Uma instituição de saúde não tem um orçamento. Tem dezenas, com donos diferentes, regras diferentes e incentivos diferentes. É óbvio quando se diz, e é ignorado em quase todas as apresentações comerciais feitas ao setor.
O resultado é um padrão que já vimos vezes suficientes para o descrever com confiança: o serviço quer, a direção concorda, os números fecham, e o projeto não avança. Não porque alguém decidiu que não. Porque quem tem de pagar não é quem vai poupar, e ninguém no processo tem autoridade sobre os dois lados.
O mapa
Vale a pena pôr isto em duas colunas, porque é aí que a conversa muda.
| Quem paga | Onde a poupança aterra |
|---|---|
| Orçamento do serviço que compra | Anestesia e farmácia (menos sedação) |
| Bloco ou sala de exame (tempo de sala, menos remarcações) | |
| Dias de cama (internamento) | |
| Horas de equipa (menos tempo a acalmar, a repetir, a convencer) | |
| Serviço de urgência (readmissões evitadas) | |
| Recursos humanos (rotatividade, absentismo) |
Repare numa coisa: a coluna da esquerda tem uma linha e a da direita tem seis. Nenhuma das seis pertence a quem assina a despesa. E várias delas nem sequer são orçamentos autónomos: são custos que ninguém contabiliza como poupança porque nunca foram contabilizados como despesa.
Um caso concreto
Um serviço de imagiologia ou de radioterapia compra o equipamento do seu orçamento de investimento. Se a intervenção reduzir ansiedade ao ponto de evitar algumas sedações, a poupança de fármaco e de tempo de anestesista aparece no orçamento da anestesia, não no dele. Se reduzir remarcações, a ganho aparece na produtividade da sala, medida por outro departamento.
O diretor do serviço fica na posição absurda de justificar uma despesa cujo benefício vai ser creditado a colegas. Não é má vontade nenhuma quando ele hesita. É a estrutura a funcionar exatamente como foi desenhada.
Porque é que as apresentações de ROI falham
A tentação é somar tudo e apresentar um número grande: «poupa X por ano».
Esse número não tem dono. Quem o lê procura a linha dele e não a encontra: encontra um agregado que mistura o orçamento de seis pessoas diferentes, e a reação previsível é desconfiança, não entusiasmo. Um total que ninguém reconhece como seu lê-se como uma peça de marketing, mesmo quando as contas estão certas.
Já escrevemos o guia da conta por instituição e onde estão as quatro alavancas de poupança. Este artigo é sobre o passo anterior: a quem se entrega a conta.
O que funciona
Três caminhos, por ordem de facilidade.
1. Fazer a conta na moeda de quem paga. Se o orçamento é do serviço, o argumento tem de fechar dentro do serviço: tempo de equipa, remarcações, capacidade de sala. As poupanças que aterram noutro sítio mencionam-se como bónus, nunca como justificação. Um argumento que precisa da coluna da direita para fechar é um argumento que não fecha.
2. Encontrar o nível acima dos silos. Direção clínica, administração, direção executiva: alguém que veja as duas colunas ao mesmo tempo. É o caminho mais forte e o mais lento, e exige que o serviço já queira: ninguém acima patrocina uma coisa que ninguém abaixo pediu.
3. Tirar a decisão do investimento. Se o obstáculo é o orçamento de capital e não o mérito, um modelo de licença anual muda a natureza da despesa e do aprovador. As vias estão em como financiar.
O que não funciona
- Insistir no total agregado. Repetir um número que não tem dono não o faz ganhar um.
- Pedir ao serviço que "convença" a anestesia. Estamos a pedir a alguém que faça política interna a favor de um fornecedor. Não acontece.
- Prometer poupanças que dependem de comportamento de terceiros. «Se evitarem sedações» é uma condição, não um resultado, e depende de decisões clínicas que não são nossas nem de quem compra.
Onde nós não ajudamos
Com franqueza: não conseguimos mudar a estrutura orçamental da sua instituição, e não devemos tentar. Não sabemos quem tem discricionariedade sobre o quê no vosso caso, e um fornecedor que se ponha a desenhar a vossa política interna está fora do lugar dele.
O que fazemos é dar-lhe a conta partida por orçamento em vez de um total, para que possa entregar a cada pessoa a linha que é dela. E dizer-lhe quando a conta não fecha na coluna de quem paga, porque nesses casos é melhor sabermos os dois antes de gastarmos três meses.
Em resumo
- Uma linha paga, seis linhas poupam, e não são a mesma pessoa.
- Um total agregado não tem dono e lê-se como marketing.
- O argumento tem de fechar dentro do orçamento de quem assina.
- Sem alguém acima dos silos, ou sem o caso a fechar em baixo, o projeto fica parado sem que ninguém diga que não.
Perguntas frequentes
Porque é que projetos aprovados por todos não avançam num hospital?
Frequentemente porque o orçamento que paga e o orçamento onde a poupança aterra são diferentes. O serviço compra do seu orçamento, enquanto os ganhos aparecem na anestesia, na farmácia, nos dias de cama ou nas horas de equipa. Ninguém no processo tem autoridade sobre os dois lados, e o projeto fica parado sem que ninguém diga que não.
Como se constrói o caso económico nessa situação?
Fechando a conta dentro do orçamento de quem assina (tempo de equipa, remarcações, capacidade de sala) e mencionando as restantes poupanças como bónus, nunca como justificação. Em alternativa, levar a decisão a um nível que veja os vários orçamentos ao mesmo tempo, ou mudar a natureza da despesa através de um modelo de licença anual.
Vale a pena apresentar um valor total de poupança anual?
Raramente. Um total agregado mistura os orçamentos de várias pessoas e não tem dono: quem o lê procura a sua linha, não a encontra, e a reação é desconfiança em vez de interesse. Uma conta partida por orçamento é mais difícil de fazer e muito mais fácil de aprovar.