Uma instituição de saúde não tem um orçamento. Tem dezenas, com donos diferentes, regras diferentes e incentivos diferentes. É óbvio quando se diz, e é ignorado em quase todas as apresentações comerciais feitas ao setor.
O resultado é um padrão que já vimos vezes suficientes para o descrever com confiança: o serviço quer, a direção concorda, os números fecham — e o projeto não avança. Não porque alguém decidiu que não. Porque quem tem de pagar não é quem vai poupar, e ninguém no processo tem autoridade sobre os dois lados.
O mapa
Vale a pena pôr isto em duas colunas, porque é aí que a conversa muda.
| Quem paga | Onde a poupança aterra |
|---|---|
| Orçamento do serviço que compra | Anestesia e farmácia (menos sedação) |
| Bloco ou sala de exame (tempo de sala, menos remarcações) | |
| Dias de cama (internamento) | |
| Horas de equipa (menos tempo a acalmar, a repetir, a convencer) | |
| Serviço de urgência (readmissões evitadas) | |
| Recursos humanos (rotatividade, absentismo) |
Repare numa coisa: a coluna da esquerda tem uma linha e a da direita tem seis. Nenhuma das seis pertence a quem assina a despesa. E várias delas nem sequer são orçamentos autónomos — são custos que ninguém contabiliza como poupança porque nunca foram contabilizados como despesa.
Um caso concreto
Um serviço de imagiologia ou de radioterapia compra o equipamento do seu orçamento de investimento. Se a intervenção reduzir ansiedade ao ponto de evitar algumas sedações, a poupança de fármaco e de tempo de anestesista aparece no orçamento da anestesia, não no dele. Se reduzir remarcações, a ganho aparece na produtividade da sala, medida por outro departamento.
O diretor do serviço fica na posição absurda de justificar uma despesa cujo benefício vai ser creditado a colegas. Não é má vontade nenhuma quando ele hesita. É a estrutura a funcionar exatamente como foi desenhada.
Porque é que as apresentações de ROI falham
A tentação é somar tudo e apresentar um número grande: «poupa X por ano».
Esse número não tem dono. Quem o lê procura a linha dele e não a encontra — encontra um agregado que mistura o orçamento de seis pessoas diferentes, e a reação previsível é desconfiança, não entusiasmo. Um total que ninguém reconhece como seu lê-se como uma peça de marketing, mesmo quando as contas estão certas.
Já escrevemos o guia da conta por instituição e onde estão as quatro alavancas de poupança. Este artigo é sobre o passo anterior: a quem se entrega a conta.
O que funciona
Três caminhos, por ordem de facilidade.
1. Fazer a conta na moeda de quem paga. Se o orçamento é do serviço, o argumento tem de fechar dentro do serviço — tempo de equipa, remarcações, capacidade de sala. As poupanças que aterram noutro sítio mencionam-se como bónus, nunca como justificação. Um argumento que precisa da coluna da direita para fechar é um argumento que não fecha.
2. Encontrar o nível acima dos silos. Direção clínica, administração, direção executiva — alguém que veja as duas colunas ao mesmo tempo. É o caminho mais forte e o mais lento, e exige que o serviço já queira: ninguém acima patrocina uma coisa que ninguém abaixo pediu.
3. Tirar a decisão do investimento. Se o obstáculo é o orçamento de capital e não o mérito, um modelo de licença anual muda a natureza da despesa e do aprovador. As vias estão em como financiar.
O que não funciona
- Insistir no total agregado. Repetir um número que não tem dono não o faz ganhar um.
- Pedir ao serviço que "convença" a anestesia. Estamos a pedir a alguém que faça política interna a favor de um fornecedor. Não acontece.
- Prometer poupanças que dependem de comportamento de terceiros. «Se evitarem sedações» é uma condição, não um resultado, e depende de decisões clínicas que não são nossas nem de quem compra.
Onde nós não ajudamos
Com franqueza: não conseguimos mudar a estrutura orçamental da sua instituição, e não devemos tentar. Não sabemos quem tem discricionariedade sobre o quê no vosso caso, e um fornecedor que se ponha a desenhar a vossa política interna está fora do lugar dele.
O que fazemos é dar-lhe a conta partida por orçamento em vez de um total, para que possa entregar a cada pessoa a linha que é dela. E dizer-lhe quando a conta não fecha na coluna de quem paga — porque nesses casos é melhor sabermos os dois antes de gastarmos três meses.
Em resumo
- Uma linha paga, seis linhas poupam, e não são a mesma pessoa.
- Um total agregado não tem dono e lê-se como marketing.
- O argumento tem de fechar dentro do orçamento de quem assina.
- Sem alguém acima dos silos, ou sem o caso a fechar em baixo, o projeto fica parado sem que ninguém diga que não.